原标题：OPPOvivo逆袭小米：传统模式发扬光大 消费者需求导向
OPPO、vivo 逆袭小米：传统模式发扬光大
又一个新品大战季节，OPPOR9S、小米Note2、魅族Pro6S刚刚发布，而几天后又将迎来华为Mate9、vivoX9发布，行业开始新一轮竞争。
从3G到4G，遥望5G，中国手机市场格局几年来变了又变，走过了“中华酷联”称雄，经过互联网手机潮起潮落，进入现在“O、V、华”三强争霸、其他厂商暗暗蓄力的新战国时期。
最近，联想手机业务大调整，仅保留Moto品牌。几个月前，酷派股权出售给乐视。刚刚过去的第三季度，小米手机销量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和华为都保持着增长，特别是外界所称的OV(OPPO和vivo)两兄弟，目前是连续第三个季度高速增长，不到一年国内市场份额增长近一倍，进入市场前三。
OPPO和vivo，势头不亚于当年的小米，其崛起成为手机市场新的现象级事件。OV因何逆袭?业界不断叩问答案。
OV商业逻辑：产业链共赢
OV实际上也坚持了传统的盈利模式。
vivo以音乐手机为卖点切入手机市场，聚焦年轻时尚人群，主打外观、HiFi音乐和拍照。OPPO同样聚焦年轻消费人群，主打外观、快速充电和拍照。在精准定位目标用户基础上，二者着力于建立差异化竞争点，同时以品牌及产品和服务的溢价力支撑起整个体系良性运转。
说起来，这只是传统消费品行业运行的一般特征，但不知为何，在人们膜拜在移动互联网脚底时，这两家曾被深深怀疑落伍的公司，反而重新站上了潮头。
有人将其称为传统商业逻辑乃至商业伦理的回归，也有人将OV的回归称为一场“人民战争”。OV的确发动了一场“人民战争”，但不只是在消费者层面，还在更广阔的利益相关人群层面，在OV产品溢价力基础上，通过利益分享，将经销商、供应商等商业伙伴，以及内部员工及股东结成了“人民战争”中的统一战线。而有空间的利润，持续投入到对产品的研发，对品牌投资，继续改善产品盈利能力。
《第一财经日报》记者观察到，2013年以来手机行业可圈点的几个重要技术创新中，如指纹识别、NFC支付、双曲面屏幕创新等，OV是除了苹果、三星，国内少数能优先获得供应链关键部件供货的厂商之一。在快速获得供应链创新支持基础上，OV也分别针对充电技术、拍照技术、HiFi声音投入研发，加上自主生产控制品质，打造出独特的产品竞争力。
线下渠道被外界视为OV的核心优势之一。有人注意到二者渠道覆盖的深度和广度，但少有人谈及OV和主要大渠道商的历史渊源，事实上，OV和自己的渠道商形成了长期稳固的利益共同体和价值共同体，在对渠道高度渗透、掌控的基础上，得以形成基于渠道能力的销售、服务、消费者洞察体系。而合作关系稳固，导致今年部分厂商撬OV的区域渠道商未能取得成功。
再次是OV导购员和工作状态。一位华为的员工在华为内部心声论坛发表评论称，“如果(把市场竞争)比喻成战争，很形象的感觉就是解放战争时，‘国、共’(两方战士)对战争的认识程度”，不止一人提到过类似的感受。手机连锁渠道商迪信通一位高管也曾向记者表示，“OV的导购像打了鸡血”。他们有很强的主动性，似乎知道为何而战。
其证明，一家公司的成功，可以不损害员工利益、合作伙伴的利益，同时兼顾股东的利益、消费者的利益。其也可能意味着，消费者追求的未必就是最低价格，而是基于品牌、产品、服务考虑的综合体验。
“如果只是卖低价格，表面上看消费者开心，便宜、价格低，但你别忘了它是压榨供应商的，供应商是非常不开心的，一堆供应商不愿意给它供货。线下也没人愿意卖，因为挣的钱太少了。消费者最终也不会开心。”vivo方面称。
另一位不愿透露姓名的线下渠道商员工也向记者表示，渠道之所以抵触某线上品牌，“因为我卖它一部手机，只能赚9块，人工成本都不够。”
“vivo的商业逻辑很简单，就是让四个人(消费者、合作伙伴、员工、股东)开心，为消费者提供好的产品和服务，为员工提供和谐相互尊重的工作氛围，给商业伙伴提供对等互利、公平合理的商业平台，对股东就是提供稍高于社会平均收入的回报。”vivo方面称。
“看了刘强东采访(刘强东说：当年的价格战被人骂非常荣幸，因为确确实实是给这些玩家造成了冲击)，瞬间明白了小米为啥这么招骂。”10月30日，雷军发布的一条微博称。显然雷军并不认为小米模式有问题，尽管雷军亲自压阵供应链，加强建立线下渠道，以及将最新发布的“概念机”标价到了3000元档中高端价格。
不久前接受《财经》专访时，雷军也改口不再提小米是一家互联网公司，“很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司，另外小米是一个新零售公司。”
消费者需求导向
谈到OV，雷军认为，OV快速增长的核心在于抓住了三、四、五线城市的换机潮，以及低线城市消费者的“信息不对称”。
对于部分人持有的类似观点，《第一财经日报》记者也联系了OPPO方面，不过OPPO未直接回应。“我们就是专注练好自己的基本功，做好自己该做的事，至于其他的，市场会给出答案。”OPPO副总裁吴强表示。
而在最近，华为内部也对OV模式发起了一场激烈的讨论，多位员工在华为内部心声论坛发文，一位员工在华为心声论坛上发表的《把事情做简单》文章写道：
“当看到一个促销员女孩子用一把螺丝刀自己拆柜台的包装，自己把柜台放在最好的位置，为了第二天一早就可以开卖，我感触很深;当看到零售店在装修歇业，促销员把临时柜台摆在店门口，继续给路人展示、讲解、发传单，我在想是激励还是压力?是自主还是被迫?”
“渠道是趋利的，渠道是多变的，渠道是不可信的，这是我们通常对渠道的认识。但OV却把渠道做成自己的分公司，已经不是单纯的渠道，可以说是渠道的终极模式：厂家渠道体系+厂家直供门店，把该留的利润都留在自己体系内，把该分给零售商的利润最大化。”他还表示。
华为员工的主要关注点在OV的营销、渠道和品牌运作模式，不过另一位华为员工在心声论坛上谈到OV引以为核心的“消费者需求导向”。
因为OV大笔赞助综艺节目、建立线下渠道，OV容易给人形成成本较高的印象，不过据上述员工对OV手机产品成本构成的分析，即使在华为有海思芯片成本优势情况下，同档位的手机OV的成本控制依然要优于华为。
“分析OV省成本的点，最后得到的还是我们说得最多的一句话：‘以客户为中心’。这个‘以客户为中心’分为两点，第一是客户不需要的绝对不用，第二是客户需要的即使成本增加也配置。”上述华为员工表示，比如，OPPO手机少了消费者不常用的部分频段，每个频段可节省1美元，而其多了对快速充电功能的成本投入，因为抓住了“20%~30%的用户充电时间在15分钟左右”的特性，就意味着抓住了20%~30%的用户群。
“OPPO和vivo这么多年打法也没怎么变，靠的就是坚持。”最近，酷派CEO刘江峰对媒体表示。
OV并没有创造更新的商业模式，而是延续着步步高时期的传统打法，而这种打法，实际上也是中国长久以来的生意模式。
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