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  • 三股滔天巨浪“加持”,每一种消费品都值得重做一遍

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国品牌官 2020-10-16 15:54:21
  •  文/孟醒  阿芙精油创始人

      成立3年的“完美日记”,估值达到140亿元,曾经中国超市之王“家乐福”,卖身时估值只有40多亿元,最近,“喜茶”的估值也已经到了160亿元;抖音上有个“正善牛肉哥”火了,在卖牛肉的时候顺便搭着卖红酒,结果成了天猫红酒第一名……很多做了十几年传统生意的人,表示彻底看不懂现在的品牌逻辑了。

      公司高管开会时,我问了大家一个问题:“这次的新消费机遇,是几年一遇的?”有人说5年,有人说10年,一个产品开发的同事说:“我觉得是30年一遇。”

      我立刻赞同:“和这次的浪潮比起来,我2009年在淘宝上开阿芙网店的那次,只是十米大浪,而这次,是百米滔天巨浪!”

      为什么是30年一遇?

      30年前,宝洁公司刚来中国的时候,带来了他们的第一款产品“海飞丝”,对手是国产蜂花洗发水。

      那简直不是竞争,那叫“屠杀”“碾压”,用现在流行的话说,那叫“维度打击”。在蜂花眼中,海飞丝的产品设计、供应链管理、品牌建设、消费者沟通……所有一切,都仿佛天方夜谭一般。但有一件事很确定:蜂花原来那套方法论彻底出局了。

      今天,传统消费品牌在看待那些“新锐、网红”品牌时,差不多也是这副茫然表情:完全看不懂其运作原理,但年轻消费者就跟疯了似的追捧这些品牌。

      总结下来,这次“新消费品”的滔天巨浪背后,其实是三个大浪的叠加。

      抖音为什么“有毒”

      新媒体是显著的第一大浪。起名宝典.jpg

      从2018年开始,快手和抖音这两个短视频王者平台,操纵了3亿以上年轻人的生活。罗振宇曾反复提及:未来一切商业的争夺核心是用户时间的争夺。当这几亿最具消费力和话语权的年轻人,每天花几个小时在短视频和直播平台上时,你告诉我什么是“消费者沟通”?

      另外的时间里,这些年轻人在刷朋友圈,或者在小红书种草……如果你的广告投放无法真正切入这些领域,你肯定已经被“边缘化”了。

      抖音为什么“有毒”?几亿人每天看起来没完,你以为自己只看了20分钟,结果一看表2小时过去了。

      “我知道我的广告费有一半浪费了,可我不知道是哪一半。”这句话,在抖音为代表的算法时代,可以抛弃了。以前的流量只是冷冰冰的一组数字,没有沟通,没有温度,没有互动。抖音和快手上的KOL(关键意见领袖)们每天把冷冰冰的流量,化解为一句句的“OMG,买它!”。

      媒体主动和消费者沟通互动,加上品牌商们对产品的理解、对供应链的改造,大家一起小步快跑,产品神速迭代,多少传统产品被对比得像恐龙一样迟钝?

      Costco在中国成功几率几乎无限接近于零?

      新渠道是第二浪。

      天猫、京东、唯品会已经是“古典电商”了。新崛起的云集、拼多多里,新冒出了几亿消费者,小红书也是屡创奇迹之地。无数细分赛道,都各自上演着奇葩又令人惊叹之事,例如,“毒”上卖鞋,2019年应该过了百亿销售额。

      有些渠道和媒体打通,认知和消费开始同时发生。例如抖音带货,现在已经蔚然成风,你只是看看时,它就是媒体;当你刷着刷着,加了购物车,它秒变渠道。

      去年Costco在国内火了一把,但在我看来,它在中国成功的几率几乎无限接近于零,因为它不得不面对这三大挑战:

      第一大挑战:傲慢。坦白说,这一条几乎就会判Costco死刑。

      中国Costco从CEO到COO等核心管理层,中国本土人占了几成?重大决策的拍板权是否本地人说了算?

      亚马逊在美国没一个像样对手,为什么在中国水土不服?主要原因就是,“我们美国这么成功,所以当然复制这些成功经验到中国啊!”

      中国创业团队们都是上午开会有个创意,下午就开始执行了,第二周就复盘、改进、迭代。而这些总部在美国的大企业,如果选个网红当大促的代言,等美国那边批准下来,该网红很可能已经过气了。

      有人可能要问:如果这次不一样,万一Costco的美国老大洞悉了这一切,给了中国区管理层全权呢?而且充分信任中国本土高管拍板一切,会不会有不一样的结局?

      答案是:仍然没戏。因为生态位所需的时间和空间不能重来。

      在美国,Costco的生意中只有四成来自于包装食品、饮料和清洁用品等产品,18%收入来自于汽车加油、卖场餐厅、医疗服务等增值服务。国内Costco几乎无法做到。

      在Costco全球七百多家门店当中,美国占了五百多家。事实上,最赚钱的样本就是由这个模式带来的。

      比如,Costco在美国鸡肉销量实在太大了,所以他们干脆做了一个养鸡场,把养鸡的钱也赚了。又比如,美国有五百多家大卖场,所以25%的品牌都是自营,量足够大,铺上货就能让生产线一直开工。

      Costco的第二大挑战是用户基础。

      家乐福中国鼎盛时期有三百多家店,沃尔玛中国有四百多家店,然后就开始了漫长的下坡路旅程……Costco在美国没能打败沃尔玛,中国更是晚来了二十多年。

      最近几年,中国零售业翻天覆地,大卖场的群众基础早就被瓦解——从盒马鲜生的3公里范围圈,到每日优鲜的前置仓,以及最近如火如荼的社区生鲜社交团购……各种货架的半径逻辑,从3公里到1公里到300米再到30米,几乎每一种可能性,每一个潜在的“生态位”,中国零售一直都在数以十亿计的资金烧钱试错。

      美国本质上是个低密度国家,除了纽约等大都市外,大部分城市人口密度很低,确实没办法出现美团外卖小哥送餐和30分钟生鲜送货这种事。因为没有任何配送效率可言,唯一可行的方式还是自己开车去沃尔玛或Costco,一次采买一周的生活用品才划算。

      在中国这种连二三线城市都是高密度的生态环境里,孕育着更多的复杂性——每一个分叉的路口下,都埋着一具价值十亿的“尸体”。“尸体”看起来很不幸,但它是下一个超级巨头的必要养分。

      所以,中国“新消费”领域的土壤肥沃程度甩美国同行三条街不止……Costco这种拥有古老的“近郊大卖场”底色的零售逻辑,就算做成功了,在中国也仅仅是一种小补充。

      第三条挑战更为致命,Costco本质上还是“古典零售”模式,所有武功都集中在线下,离线售卖,买完即走,下周再来。

      而今天“新零售”的杀手锏是数据沉淀,异步销售,是线下赔钱交朋友,线上随时欢迎复购,一天可以见三次。

      你可以说,现在很多新零售也活得很艰难,但别忘了,淘宝、京东当年还亏损了好多年,可一旦盈利,就是巨款,就是摧枯拉朽地抢线下生意。

      从“模拟时代”

      到“算法时代”

      新产品是第三浪。

      极致性价比只是表面

      阿芙CEO老杨(杨寅)有一次买来一支“完美日记”的口红给我看,我认为售价200-300元,结果被告知只卖60元。代工厂给出的信息是,成本大约30元——要知道,传统化妆品的加价率大约在十倍,也就是说,他家把传统该卖300元的口红,用2倍的加价率来卖,还动不动再来个“第二支半价”。

      这不是小米的打法吗?有句话说“小米过处,寸草不生”。为什么?因为极致性价比。

      最终应了大卫欧格威那句话,“消费者不是别人,他/她是你的妻儿。”也就是说,消费者不傻,你拿出货真价实、极致性价比的东西,他们真买单。

      但这种疯了一样的“自杀式”超低加价率,又必须有前两者的配合。在新媒体和新渠道方面,也许是带网红属性,也许是自身渠道新颖,能大省特省,然后把省下来的钱补贴给消费者。于是,对传统品牌的碾压,隆重开始。

      不过,这些所谓“高性价比”绝不是简单的“牺牲利润、卖便宜点”那么俗气,而是“成本结构发生了深刻重构”。

      以服装行业为例:ZARA就是典型“极速供应链”1.0的代表——其实相比于早前各种线下店女装品牌,ZARA就是凭借典型的“高性价比”才大获成功,它对传统供应链的颠覆堪称惊艳。

      今天淘宝第一大品类还是女装,其中坚力量,就是以韩都衣舍为代表的“女装供应链2.0”版本。

      “韩都们”的特点是,赛马制赌款,更快上新,小步快跑,更快甩货……无数大卖家“每周固定上新”,把传统女装一款的生产量,拆解成十款乃至几十款的微小生产量。每周上新卖原价,卖光了也不补货,没卖掉的第二周就开始打折,第三周就地板价,还没卖光第四周就干脆低于面料成本拼命甩。

      当传统线下女装要等到季节末期才打折甩货时,女装供应链2.0卖家们靠这种全新的互联网打法,实现了“更多款型,更少库存”。

      近两年,又强势崛起了互联网女装3.0版本——网红直播卖货。她们不备库存,只生产一件样衣,网红们直播各种试穿讲解,消费者看中了就下单买“预售”。拿到订单后,网红背后强大的“中国供应链”在48小时内,抢工生产并发货出去。

      这时,再回头看看服装业那两点命脉——“生于款型,死于库存”,是不是从底层开始瓦解了?

      网红们的女装3.0版本,理论上“无限款型,库存为零”。相对于2.0版本,一款样衣,只要你们敢多多下单,我就敢足足生产,而且每一件都有合理利润,丝毫不怕甩货或死库存带来的灾难。

      消费者不傻,很多网红品牌的售价极其贴心,毕竟她们一年的款型之多足够令传统品牌汗颜。由于她们几乎消灭了该死的库存,不用把库存的亏损分摊到每件衣服毛利中去,利润结构合理后,售价自然显得无比“亲民”。

      多年以前,马云和曾鸣就反复讨论,未来的世界,将会是C2B的时代,因为有了数据,C可以告诉B生产什么。

      现在看来,C2B是个宏观大架构,一方面,曾鸣教授补充了“S2B2C”的新“过渡”理论;另一方面,至少在女装,这种“C2K2B”的模式越来越成熟。这里的“K”,就是KOL(关键意见领袖)的“K”。

      就我的观察,不仅仅是女装,更多领域将会走进一种“C→K←B”模式。箭头的意思是,C的数据和B的算法,同时指向中间的KOL,K提供“艺术”的部分,也就是算法解决不了的“审美”和“直觉”。(箭头还为了解释“单向变双向”,是一种互动模式。)

      很多“新消费”领域的产品,从创意到生产,将从“模拟时代”进化到“算法时代”。

      马云两年多以前在湖畔大学讲课时曾说过一句话:“未来,凡是通电的东西都会智慧化、数据化;凡是不通电的东西,都会个性化、定制化。”

      中国亚文化市场有大机会

      中国之所以今天“新消费”滔天巨浪到来,还是因为中国太大了,太复杂了。“亚文化”是个无比巨大的切入机会,最近玩球鞋的这帮人,已经比炒币还火。

      还有“汉服”,很多人觉得是小孩们玩的,但去年汉服产业规模达到10.87亿元,今年翻几倍增长,据预测有可能会到50亿元。

      以前毫不起眼甚至不曾存在的品类即将崛起

      经济水平到某个阶段,民族自尊和民族认同一旦觉醒,“新消费”领域,会冒出很多前所未有的巨浪——不仅仅是现存的常规品类值得重新做一遍,以前毫不起眼甚至不曾存在的品类,都可能出现百亿小巨头。

      这几年很多人去白酒领域创业——大概人们都目睹了江小白的成功,所以江小红、江小牛之流纷纷冒出来。但这些人难道不知道,茅台在一万几千亿市值的背后,中国白酒市场真正的消费(被喝掉的)是在下降吗?

      年轻人为什么要喝五六十度的白酒?根本找不到场景。白酒消费的最佳场景,是在“权力展示局”上。因为中国文化里,“领导随意,我干了”是为了表示服从。随着市场经济体制的不断完善,“权力展示”的场景,只会越来越少。

      五六十度的白酒又不适合配餐(适合配餐的餐酒的酒精度一般在十几度),所以这几年,红酒消费井喷。

      十几亿的中国胃市场,在餐桌上有没有一款十几度酒精度的中国酒呢?答案是:有,黄酒啊,这才是中国上千年的文化精髓。

      产品经理的春天到了

      这次“新消费”大潮背后的“新产品”浪潮,将会无比拔高新型产品经理的地位。产品经理未必是CEO,CEO却必须要具备产品经理的思维,至少是无比重视产品经理的决策。

      换个角度说,从前,很多消费品公司是以“营销”为核心驱动力,营销部的老大往往话语权最重;另有些则是以“渠道”为竞争力,渠道老大的话没人敢忽略。

      但这次,不好意思,产品经理成为“铜锣湾话事人”,能拍板决定的力度空前提高,甚至决定一家公司的成败与生死。

      最近我的“喉咙份额”被一个叫“燃”的茶饮抢走了。 理性告诉我这个饮料比碳酸饮料健康,它的口味莫名其妙贴合中国人:茶的味道明显不错,却又是甜的,还不太甜,一丝微甜。

      至少在我身上,燃茶打败零度可乐,不是营销的胜利(我至今不记得看过他家广告),也并非渠道制胜(公司的无人货架其实也摆着可口可乐),而是实实在在的产品胜出——并且还被“消费升级”了一下:燃茶五块多一瓶,比两块多的零度可乐贵了一倍。

      英特尔前CEO安迪·格鲁夫曾出过一本书《只有偏执狂才能生存》,这句话现在格外适用于新零售大潮下的产品经理们。

      以前,传统产品经理各种寻求“最大公约数”,以求卖给更多人的更多场景,现在,压强原理,找到特定场景,那些消费者才会忠诚。

      每一种消费品

      都值得重新做一遍?

      在这三大巨浪之外,这次“新消费”浪潮还需要有一个“完美天气”的配合——消费升级真的是存在的。

      比如,喜茶真的是抢了谁的市场么?要说抢,抢的是公司饮水机的份额——可饮水机明明是免费的。

      峰瑞资本李丰当年投资章燎原的三只松鼠的一个重要理论支撑就是“当人均收入到了一定地步,坚果类零食消费就一定上来”,结果他大获全胜。更早一些,牛奶制品的爆发,也是这个逻辑,就是人均消费达到了。

      牛奶或坚果的消费,还有欧美日的样本可以参考,而这次新消费品的到来,是中国人和欧美日的消费某种程度“分道扬镳”了。

      中国在互联网领域,扎扎实实是局部领先,无论是抖音快手这种小视频,还是移动支付手段,再也无法用“美国早两年的东西将是中国的明天”那种论调可以解决。

      最后,抛出我的核心观点:在“新媒体、新渠道、新产品”这三股滔天巨浪的加持下,配合中国新一代消费升级的“完美天气”,最终我们会得到一个叫“新品牌”的东西。

      从产品定义,到供应链,到传播,到服务,每一个环节,都和以前教科书上说的消费品生产都不一样。“每一种消费品,看来都值得重新做一遍了。”

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