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  • 李 想:千万不要尝试 要么全力以赴,要么早点去死

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国品牌官 2022-03-13 11:39:28
  •    理想汽车董事长兼CEO

      把握住节奏是成功的核心能力

      要想提高创业成功率,创始人对创业节奏的把控非常重要。此节奏不是带节奏,而是不同阶段的规律和把控。

      创业可以分为三大阶段:从0-1的验证期;从1-10的成长期;从10-100的成熟期。这三个阶段对于能力和资源的要求完全不同。能力、资源与阶段错配往往是企业失败的根源,把控好节奏是创业者和一号位最核心的能力和要求。

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      从0-1的验证期

      验证期标志性的特征是,从零开始到你能够吃到你所在细分领域3%以上的市场份额,你所具备的显著特长能够成为行业的天花板。

      这个阶段,企业没有真正的竞争对手,主要和自身的成长速度竞争,因为领先者不会把你放在视野里。比如,蔚来、小鹏、理想汽车2021年都做到9万多辆,但在中国乘用车行业领先者眼里,这个量完全可以忽略不计。

      对于企业而言,这个阶段最重要的是充分发挥自己的特长。这个特长容易被原有的领先者忽视,但对于用户是有价值的。比如,特斯拉早期的三电系统能力,蔚来汽车的用户服务能力,小鹏汽车的智能驾驶能力,理想汽车面对家庭用户群体的产品能力,汽车之家早期的汽车产品库能力……虽然细微,但有巨大的用户价值,可以做成这个特长下的行业天花板。

      这一阶段对于管理者而言,最重要的同样是发挥自己的特长,尤其是专家型的能力特长,要深入到业务中的每一个细节,抓大不放小。这个阶段,企业的综合管理者越少越好,每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

      无论是企业还是管理者,特长并不是打开任督二脉,而是扎扎实实的投入,集中一个火力点,十倍于他人的人才和资源投入,没有任何捷径可走。

      如果你兜里有一分钱,你的招聘里能多一个人,就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的,脑子里想的,嘴巴里说的,实际在干的,金钱投入的,都是一致的。千万不要尝试,要么全力以赴做成,要么早点去死。

      我个人认为蔚来、小鹏、理想汽车在2021年完成了从0-1的验证期,大家在各自的细分市场吃到了3%左右的市场份额。比如,理想汽车在25-50万元的乘用车里吃到了3%,也成为了家庭用户特点最鲜明的中大型SUV销量第一名,验证了面向这个用户群的产品力。

      特斯拉通过Model S和Model X验证了从0-1阶段,并用Model 3和Model Y迈向从1-10的阶段。

      特斯拉从0-1阶段创立了三电系统的行业天花板,并把电动车和特斯拉几乎画上了等号。从1-10阶段才开始做自动驾驶,Elon(埃隆•马斯克)作为连续创业者,节奏把控能力几乎无敌。

      过去六七年,中国的智能电动车创业者很多,但几年之后三百多家造车企业剩下不到十家,三个互联网外行成为新势力里销量前三的企业。最核心的原因是李斌、何小鹏和我作为连续创业者,对于节奏的把控和心力。

      这一轮失败最惨的创业者是跨国汽车企业的高管,他们大多一上来就想做10-100的阶段。我们经常说一句话:没有苹果的命(人和资源),得了苹果的病(胡乱招人和花钱)。行业领先者在行业转型和技术转型时之所以不成功,也是因为不愿意再干0-1的阶段,这是大企业转型失败的根源所在,也是后来者和新势力们的机会所在。任何企业面向一个全新的生产力和生产关系,都不可能跳过从0-1的阶段。

      总结:从0-1阶段企业的特长和管理者的专业特长是最重要的,要以3%细分市场的获取为目标快速成长和验证。对于创业一号位而言,如何抵挡各种诱惑,如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏,包括面对巨大压力和企业生死时刻,仍然能够坚持和不放弃,心力强大是很关键的。

      从1-10的成长期

      从1-10的成长期也很容易导致企业走向失败。

      我很幸运,创办汽车之家时我带领团队完成了从0-1的阶段,2007年秦致加入后,用两年时间构建了从1-10的各种基础条件,带领汽车之家成功完成了从1-10的成长期,到2016年用户和收入规模都增长了上百倍。

      这样的亲身经历也让我大致看懂了从1-10的各种关键要素。2007-2008年,我们在只有小几千万元收入时就坚定地相信汽车之家可以做到100倍以上的增长,实现几十亿元的收入规模,最终做到了。

      成长期标志性的特质是,这一阶段你的规模会增长10-100倍(根据行业而定),你会面对各种竞争,因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

      有两点基本上决定了你的生死:

      第一,你必须继续保持从0-1验证期所建立的优势,对此疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。从1-10的最核心业务动作是把之前建立的优势持续放大,而不是从零开始构建新的优势,放弃原有的优势。

      第二,在坚持放大优势的前提下,必须考虑竞争的要素,也就是必须面对竞争做更多必要性的工作,切记,是必要性而不是选择题。比如管理和系统,技术的研发,供应链的培养,商业化的能力等。从1-10的竞争是保持特色前提下的综合竞赛,持续保持特色和补足综合能力缺一不可。

      1-10阶段失败的企业,大部分都是出现了这两个问题:没有延续自己的特长,没有补上竞争的短板。只要有一个没做到,创业就结束了。

      这一阶段对于管理者而言也是同样的:首先,你要继续发挥自己的专业特长;其次,必须快速提升自己的职业性。职业性是一种更高级别的心智,可以理解别人并给出解决方案帮助对方的心智模式。

      要想带领更大规模的团队,理解别人是第一重要的训练。观察和理解身边人的优势和问题以及背后的驱动力和原理,让对方有安全感和信任感,这样对方才能给出更好的解决方案,帮助团队成长,和不同的团队高效协作。

      作为管理者,从0-1比拼的是对自己的理解,从1-10则是提升对于别人的理解。

      理想汽车从2022年进入从1-10的阶段,但由于之前和秦致一起经营汽车之家的经历,理想汽车从2019年就开始为从1-10的阶段构建基础建设,学习那些万亿收入规模的企业是怎么走过来的,以及如何在战略、组织、系统层面构建基础能力。

      理想汽车从0-1做了一款产品,从1-10如何管理10款产品,如何确保每款产品的产品价值持续领先?产品和研发管理体系要提前做巨大升级。

      在技术研发上,能不能把应用、技术、系统垂直打透,能不能拿到进入决赛圈的门票?

      在商业模式上,能不能支撑万亿收入规模,且经营效率和用户体验还能持续提升?在供应链和制造产能上,能不能跟上销量的爆发式增长,能不能让每亩地产生更多的JPH(单位时间工作量)?

      在组织上,能不能规模做大但是公司不复杂,人才不油腻,不内卷,能不能持续让人才效益健康提升?

      在财务上,能不能持续保持健康的现金流和造血能力,不再单纯依赖融资推动研发投入和规模增长?

      这都是过去三年我们每天都在问自己的问题,并耐心寻找答案。

      这是我对1-10成长期的个人认知,汽车之家1-10的成功经验对理想汽车具备参考性,但问题和解题方式不尽相同。

      理想汽车2021年只有不到300亿元的收入,我认为超过1万亿元的收入规模,对于智能电动车企业而言是完成从1-10交作业的时间点。

      总结:从1-10的成长期,企业最重要的是坚持和放大从0-1的特长,补足竞争和快速增长出现的致命短板。对于参与者个人而言,仍然是持续增强自己的专业特长和职业素养,即理解别人并给出解决方案的心智模式。

      组织能力是长期致胜的关键

      当企业到了“1-10的成长期”开始快速扩张,这其中最重要的是坚持和放大从0-1的特长,补足竞争和快速增长会出现的致命短板。而要达到这两点,背后的组织能力是关键。

      创始人要把60%的精力放在组织上

      科技会改变产品和技术,也会改变商业模式,当组织符合主流科技的时候,才会出现与之匹配的产品技术和商业模式,所以组织是长期致胜的关键。

      王健林做电商并不顺利,不是因为他不够聪明、资源不足,而是他的组织和新技术、新商业模式不匹配。商业的最大驱动力是科技,科技背后的驱动力是人,若没有“人”,这个企业一分不值。所以,创始人需要把60%的精力放在组织上。

      第一步是找到适合的、优秀的人。若人不够优秀,再多努力也是徒劳。我们更倾向于找到80分以上的人,大家一起往100分努力。

      百分级“明星团队”成员组成的初创企业,以十年为周期来看,成功率为零,这被无数次证明过,但还是有很多人往火坑里跳。

      面试的时候我一定会问两个问题:第一,在你的工作、职业生涯中,你想要的是什么?第二,基于你想要的,未来你想实现一个什么样的结果?

      越是这种简单的问题,越骗不了人。当把这两件事说清楚以后,很多问题就迎刃而解了。

      第二步,建立HR系统、组织发展系统、IT系统,从而形成一个不断成长的体系。

      第三步,让体系真正落地。

      我的观点是,首先,大家因为痛苦而改变,因为改变之后受益而坚持。不是我们说了、讲了,员工就能够体会到,而是当他很痛苦,遇到困难需要解决的时候,我们用组织系统帮助他解决问题,而不是替代他解决问题。问题解决后,他会成为受益者,这样才能够坚持下去,让周围的人也受益。

      其次,我坚信信任。我的成长经历受益于我父母对我的信任和授权。小时候,怎么花钱是我自己说了算,很多人生判断决策也是我自己做主,自己做决策就意味着要为自己负责。

      一些管理者认为团队没有判断能力,执行力很差,很大一部分原因是管理者通过垄断资源和信息做判断,而不是靠有效的管理。只要做到信息透明,把做好一件事所需要的权力、资源和责任完全下放,专业的管理人员和工程师能够做出更好的判断。

      明确使命价值观

      要成为顶尖的组织和企业,必须明确两点——使命和价值观。

      第一,企业的使命是什么,为什么而存在?

      我为什么要创办一家汽车企业?因为在科技的进步浪潮中,传统汽车企业的表现太差。2003年,我购买的第一辆车是大众POLO,到了2018年,再去买一辆大众POLO,几乎没有任何进步,甚至为了降低成本而变得更差了。

      科技给生活带来了翻天覆地的变化,但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。中国汽车十几年的高速发展,城市交通越来越差,车内的体验毫无进步,需要有企业来改变这种现象,这就是我创立理想汽车的原因。用科技改变出行,让更多人受益,这是理想汽车的使命。

      第二,企业要有自己的价值观,价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

      一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来,相信这些价值观能帮助我们实现使命。

      ① 不断成长

      成长对我而言是非常重要的内驱动力,每过一段时间回头看,如果发现自己没有成长,我会特别惶恐。

      成长让我整个人打开,去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物,而不是上来就否定别人,认为跟我不一样的都是不对的。身边优秀的人和企业都可以给我们带来成长。

      组织也同样如此,一定要不断成长,要有自己的生命力。今天,公司与公司、组织与组织之间的竞争,已经不再是面对面地拼刺刀,而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高,而是谁的成长速度快,这是企业竞争的关键。

      ② 掌握主动权

      大部分人很多时候都是被动的,要掌握主动权一定要经常问自己的内心:我们想要的是什么?当你不知道自己想要什么,觉得一件事的影响因素都是别人的责任,你就丧失了主动性,被环境推着走。

      只有清楚自己想要什么,才会更主动地为目标付出和努力。那些真正掌握主动权的人,通常也是我们最认可和向往的那些人。

      ③ 结果导向

      结果导向的核心好处是能够帮助自我驱动。作为管理者,我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害,真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。

      2009年,汽车之家收入只有几千万元,我提出要用10年时间把收入做到50亿元人民币,市值超过当时垂直网站的第一名搜房、门户网站的第一名新浪。

      当时有很多人不信,但目标会像灯塔一样吸引着大家往那里走。后来,我们用6年时间实现了目标,伴随成功而来的激励是对每一个人最好的奖励。

      作为企业的创始人,如何帮助组织完成使命,如何落实价值观,我花了很多时间思考。我认为,这一切的基础是把理想汽车打造成一个绝对信任的成长型组织,再通过简单易行的体系或方法来实现这个目的。

      其中一个核心方法论是理想汽车的四步法:第一步,用户:用户是谁?他们真实的需求是什么?第二步,自己:作为企业,我们自己的需求是什么?第三步,目标:设定具有挑战性、符合战略的目标。第四步,结果:定义目标的关键结果,开展工作。

      四步法是在组织层面对价值观的一种落实。对于理想汽车来说,第一重要的永远是员工。

      一个组织要给员工提供三个核心要素:第一,提供一个帮助每个员工不断成长的系统和体系;第二,帮助每个员工获得方法论,为他的成功提供到位的资源支持和绝对的授权;第三,帮助组织和员工一起成功,达到最好的结果及最好的收益。

      四步法的前两步是帮助每个员工获得成功的方法论,帮大家找回主动权;后两步用的是OKR的方式,制订目标,定义关键结果,保证大家的力量集合在一起。这个方法论能帮助我们掌握主动权,集中精力和资源去获得想要的结果。

      在个人成长方面,我认为个人价值是由三个维度相乘组成的:知识×智慧×信任。2008年之前,我只关心知识,完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候,你会发现你的责任范围完全不同,你的成长空间可以扩大一万倍。

      企业文化要深入人心

      企业文化到底是什么?

      汽车之家团队很早之前就达成了一个共识:企业文化是一帮人约定好的一个简单有效的标准,定义什么叫对企业好的东西。

      当时,汽车之家是完全开放式的文化,所有人都往黑板上写,想到一条就写一条。无一例外,大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。

      有一条特别有意思,“和喜欢的人在一起工作”,但这条后来被我们否定了。我说:“为了赢,可以和不喜欢的人一起工作,不喜欢的人不会成为我们的核心,但是我们仍然会和他一起工作。”

      大家写了一黑板,最后总结出两条:第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位;第二条是我们的判断方式——做正确的事,不做容易的事。

      这些都跟汽车之家过去的经历有关。很多时候你会发现,所有的对手都是“基础的看不上,牛逼的做不到”。0—60分的事不愿意做,老想做60分甚至80分以上的,但自己又没有80分的能力,所以最后只能做到几分。

      汽车之家的经历让我们发现,把基础做好,就已经决定了胜负。基础的事最容易拿分,所以也最容易决定胜负;60分以上的事情,决定你能赢多久。于是我们在执行层面上又有了一个标准——先做好60分,再去做100分。

      对企业文化接受到了一定程度,就会变得跟信仰一样。所以,判断一家公司能否做大做强,最核心的问题是它到底有没有企业文化,有没有深入人心。

      要学会“点铁成金”的领导力

      一个人的自信和信心有三个级别:

      第一个级别是对事有信心,但事与我无关。比如你对苹果公司的发展有信心,但对事的信心与行动无关,与自己也无关,不存在驱动力。

      这个层面的信心实际上毫无意义,所有人都可以有,而且没有难度,没有挑战。很多人就停在这里,什么都没付出,什么实际结果也没发生。这种信心是一种假的信心,最害人。

      第二个级别是对自己有信心,自信和自己的目标、行动、结果关联在一起。比如,我要在3年内从新人做成主管,我要用5年时间做一个中国最好的汽车网站,我要在30岁之前开上宝马车等。

      一个认为自己可以做到的目标,配合可以到达目标的动力,再有脚踏实地的过程,这就是第二级的自信和信心。

      拥有这类信心的人,普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要这样的人,企业才能更好地发展,家庭才能够幸福。达到这个级别,能够做好自己、管理好小团队,不足以领导和管理更大的团队。

      第三个级别是最高的自信和信心,即对别人充满信心,且主要是对身边的人有信心,哪怕表现出来的是一块铁,也相信他本应该是一块金子。

      能够相信事情谁都会,能够相信自己有一定难度,而最难的是能够相信别人,从而让别人变得越来越自信、越来越好。

      任何人在完成九年义务教育后都是一块金子,可能因为种种原因,这块金子有点生锈,看起来像一块生了锈的铁,于是就会出现这样的状况:我认为他是一块铁,所以我对他的要求也只是做铁的事情,他也认为自己是块铁,所以他一辈子就是块铁,顶多是好铁或烂铁的差别。

      而第三级自信的人会坚信,你其实就是一块金子,虽然你现在表面的样子是铁,但他会以金子的标准要求和帮助你,这个过程很痛苦,但结果会很不同。

      尽管你不会马上成为金子,而是铜或者银子,你却已经明白,原来自己不是铁,真身是金子。从此你的自信和对自我的要求会截然不同,你会努力使自己成为金子,以金子的标准做事,并享受金子的成就和价值。

      实际上,我们大多数人都是金子,少数人是钻石(天才),但我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求自己并活着。这个世界并不缺少金子,真正缺少的是拥有第三级自信的人,把金子还原成本来的面貌。

      一个真正的领导,就是让铁变成金子,让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。

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