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  • 张旭豪:饿了么怎么融资?找到未来16个月你需要的钱

  • 责任编辑:新商业 来源: 中国品牌官 2022-03-13 11:40:13
  •    饿了么CEO

      打败比自己有钱100倍的对手

      饿了么创立时,市场上有一家叫小叶子当家的公司,注册资本100万元,基本覆盖了上海周边所有高校。而我们的创业资金只有几万元,还是从学费里积攒下来的。就这样,我们开始了与“豪门”的竞争。

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      创业之初我们就遭遇了激烈的补贴活动,每次订餐都要送冰红茶、荷包蛋,这让我们倍感压力,如果对方不断用补贴的方式跟我们竞争,我们该怎么办?

      最初我们对商户收取8%的佣金,但渐渐发现,在行业早期用户和商户习惯没有养成时,这种超前的形式跟商户其实是对立的,开始出现飞单、跳单问题。

      当时我看了一些案例,讲国外的SaaS模式,按年付费。这个模式能否用到饿了么平台上来呢?后来我们推出了SaaS账号,年付4820元,半年付2750元,三个月付1630元。我们把商户付费变成一套SaaS服务,固定收费,多出来的订单都是商户自己的。

      当时的外卖都是下单以后通过平台、电话和短信传递给商家。我们给餐厅安装一台电脑就可以接单,虽然是个小改进,但解决了餐厅记单难等一系列问题。按一下鼠标订单就能自动打印出来,很多商家开始把订单往饿了么平台上转移。

      6个月以后,原本市场份额落后的饿了么就把竞争对手打出了市场。没有花额外的钱,还收了很多预付款。这些技术上的优化,也奠定了日后和美团竞争的基础。

      从这段经历,我得出三个结论:

      第一,产品是最重要的。创始人一定要花很多心思在产品上,对痛点需求一定要想明白、解决好。

      第二,要有开放的心态。不要给自己定标签,比如只能做轻模式,不能做重的;只能做传统的,不能做互联网的。要抛弃这些条条框框,用开放的心态拥抱变化。

      第三,要尊重和发挥团队DNA中的长处。创业者的很多基因都是原生态,没有什么商业和战略分析,也没想过卖给谁,这种商业直觉和背后的DNA可能就是我们今后做事的方式。现在回过头看,我们当时非常注重用户需求和体验,并且通过技术、产品、商业模式的创新,才开创了一些前人没做过的、行业里面也没人用过的方式。

      企业发展的四个阶段

      虽然每家企业成长的经验不可复制,面临的状况也各不相同,但有些共通的问题你也会遇到,比如以下这四件事。

      创业一定要有一个可以始于足下的起点

      我们公司四楼前台写着这样一句话:要做伟大的事情,都有一个小切入点。

      创业之初,我们还不是一个网络平台,而是四个人用四辆电动车送外卖,因为我们认为网上外卖是一个切入点,可以切入到整个行业。最初我们通过电话本来做业务,每天的配送和结算非常复杂,工作结束之后结账要算到十一二点。

      创业一定是包含初心的愉快过程

      于我而言,创业就是做一些自己想做的事,能够改变周围的人;就是看到一件看不惯的事,你能够通过自己的方式去解决,并告诉大众这种新的方式。

      很多人被资本裹挟,为了一个没有被验证的想法去融资,缺乏创业的初心。在我看来,即使有资本介入,也不要忘记自己做产品的初衷,不要忘了你的服务对象,更不要忘了怎么去完成它。

      创业不是考试,而是一种生活态度,在此过程中一定要充分享受,虽然这一过程注定孤独。

      创业是一个不断学习和思索的过程

      创业过程包含对内、对外两方面。比如,过去我们只认为自己是一家互联网公司,只要解决线上的问题就可以;现在我们知道,饿了么其实是为传统行业服务的,更多地要把传统行业的核心矛盾放在第一位。

      如今我更多思考事物的本质与核心。比如,管理如何提升?靠的是不断总结运营过程中的经验,碰到问题研究它的本质,然后将解决本质问题的方法逐渐形成一套制度并不断优化完善。

      通过这些思考,我发现企业发展有四个阶段:一是不看过程不看结果,摸索着前进;二是不看过程只看结果,粗放式发展;三是既看过程又看结果,精细化运营;四是只看过程不看结果,标准化运行。

      我现在花25%的时间思考公司战略,25%的时间研究产品,50%的时间与员工交流。

      互联网创业最重要的永远是团队共同成长

      一家公司最可怕的是团队缺乏斗志,无法正视自己,没有发现和解决问题的能力。饿了么这种轻资产公司,如果人出了问题,就离完蛋不远了。

      形成一个真正的团队需要经历几波大的挫折,之后才能稳固起来,成为一个比较有战斗力的团队,这一过程一般需要一到两年时间。所以,对待骨干员工一定要慢进快出,即入职之前一定要慢,尽可能了解这个人的信息;但如果这个人在工作上有了问题,一定要快刀斩乱麻,迅速解决。

      五次融资的感悟

      2008—2009年,我们用自有资源和运营资金维持公司发展,当时不想过早融资,因为担心越早融资会越早被稀释。我们希望能先打造出商业模式,有一定的数据和竞争力后再去融资,这样会被稀释得少一些。

      2011年,“饿了么”开始第一轮融资,这时我们的商业模式已经比较清晰。但由于我们是初出茅庐的大学生,很多投资人不敢投资,毕竟没有工作经验。我们要花相当长的时间去向投资人证明,我们可以把这件事情做成。

      但反向思维,他们的工作就是找项目,只要把产品做好,在一个区域内有很好的数据支撑,很多投资人都会来找你。

      在这一过程中我们有自己的选择标准。

      “饿了么”是一个“互联网+”项目,未来可能在海外上市,因此我们更偏向于美元基金

      我们认为当时的美元基金更为专业化,而人民币基金更注重于短期利润。在美元基金里我们还要选择在价值观、战略、战术上跟自己比较契合的投资人。每一个投资人的风格都不同,创业者需要了解他以前的投资案例。

      融资时对整个投资协议的框架包括核心条款要有一定的认识

      融资估值很重要,但除此之外条款的搭建也很必要。条款搭建要足够健康,不要太苛刻。如果第一轮融资条款很苛刻,对后几轮融资也会产生不利的影响。

      条款搭建是公司未来投资架构的基础。如果第一轮融资搭建的条款不够好,未来需要付出很大代价去修正且过程艰难。

      在第一轮融资时可以请一位律师帮你把关。这不会花太多钱,却可以让你的融资过程更加顺利。第二轮融资后,你的企业开始进入成长期。除了财务方面的投资,饿了么同时拥有了战略投资人,比如腾讯、京东和大众点评。

      战略投资协议要比财务投资协议更花点精力

      战略投资人更看重战略资源的合作,对于怎么拿到彼此的资源要做一些绑定。其间有一些条款不必谈得太细致,这样会导致整个谈判周期拉得很长。但如果有一些条款在战略上会有冲突,还是需要细谈。

      总而言之,所有的战略投资最终还是要看在业务上是否有互补性,仅靠合同约束双方并不是很有力的保障。只有当你的业务足够强劲,彼此确实存在互补性的时候,双方的合作才会越来越好,分歧也不会那么大。

      融资的关键在于你的业务要有成长性,资本属于锦上添花,很难有雪中送炭的行为。你发展不够好,资本最终会抛弃你;但如果你永远在增长,你就是受人追捧的项目。

      不要舍本逐末

      对于资本而言,业务是核心。如果你不擅长跟人打交道,可以让专业人士帮你做,毕竟现在有很多专业机构和律师。你要把更多精力放在业务上,把你的用户体验做扎实,自然而然会获得融资。

      关于融资金额,我有一个比较好的算法:找到未来16个月你需要的钱。如果你想要更安全的现金流,可以从16个月扩大到18—24个月。每轮融资的关键是要通过董事会,公司的业务不要因为股东的加入而拖沓,你的业务要在未来16个月里有爆发式地增长。融资之后,公司发展要按照你的轨迹进行。如果不以两个目的为目标,任何融资都要谨慎一些。

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