文/黄峥 拼多多董事长兼CEO
我不认为拼多多是腾讯系
腾讯并没有扶持拼多多，因为拼多多也被封了很多次。京东和蘑菇街可以在微信的入口做微选，但是拼多多没法做。2018年前，拼多多和腾讯签署了一份互不挖猎协议，拼多多要挖腾讯的人，只有腾讯同意才可以。腾讯更像是一个普通的财务投资人，不会有特殊的好与不好，我不认为拼多多是腾讯系。
当出现谣言说拼多多诈骗，并在微信群广泛传播时，我寻求微信的帮助被拒绝，微信说如果是阿里来找就能处理。我认为微信帮拼多多，大众会说因为腾讯是拼多多的股东，微信帮阿里辟谣就叫格局高。
腾讯的“儿子”太多，即便拼多多死了，腾讯依然不会死。腾讯投资拼多多的逻辑不是为了和阿里强竞争，更多的是商人逻辑，因为投资拼多多有回报，竞争只是商业ROI(投资回报率)计算的副产品。
阿里和腾讯对线下零售的占比都很低，当抛开流量思维，聚焦场景时，空间依然很大。腾讯做电商失败的原因，是它们认为电商是流量×转换率=GMV，流量逻辑在今天无法成功。
我们用时间和金钱换来的东西哪些是资产，哪些是费用
巴菲特说，买股票就是买part of the company(公司的一部分)，要有长期持有的心态去寻找好的生意和合伙人。
这和创业很像。一方面要关注生意的模式，选择正确的生意模式，要花大量时间去研究这个生意模式的细节。另一方面要挑好的“合伙人”，在投资时要把创始人和CEO当成自己未来的合伙人，看自己是不是愿意和他们长期做事。
投资除了关注好生意、好团队，还需要在乎是否有好价钱，这和创业也很相似。查理芒格让巴菲特意识到，该用一个合理的价钱去买好公司，而不是花时间去捡烟蒂(价格便宜，有些残余价值的、但往往不那么好的公司)。同样，一个好公司应该花力气去解决和克服那些正确又难的问题，而不是四处捡一大堆芝麻。
投资另一个和价钱相关的点，是从创业的角度看，投入一个事业的时候会不会把自己搞死，活着是创业的第一要务。同时又要用另一个角度来评估，即能不能赢，有没有足够的力量去赢。
和投资特别要关注商业模型一样，创业对行业及生意模式的选择也往往决定了很大一部分结果，也就是要花大量时间去研究什么是正确的事，然后再想如何把事做正确。在正确的方向上逐步前进远比在不正确的方向狂奔要好。创业很多时候和投资一样，选择比努力重要。在正确的道路上前行哪怕慢一点，但像投资中复利的连续回报也是很厉害的。
巴菲特在谈到投资标的时候，经常会提到生意的护城河。如果把创业过程中的各种决策都当作投资决策，我们得分辨，我们用时间和钱换来的哪些是资产，哪些是费用。那些随着时间流逝，对加深生意护城河有利的往往是“资产”;那些时间越久对自己越不利的，可以看成是费用。在资产的购置上，错误的浪费其实不太会，最多只是买贵了一些;而在费用的浪费上则非常可恶，往往还有负作用。
我不太容易在很多人恐惧的时候恐惧
却容易在大众热情的时候悲观
对于未知领域，我通常会采取比较原始的办法，就是自己去体验和感受，用常识来判断。大部分知识是没用的，遇到问题再解决问题。我不会去规划未来五年、十年，我会想一个很远的目标和很近的目标。
绝大多数人在绝大多数方面都比我强，我只在很少的方面比很少的人强。比如隔绝外部压力，回归本源理性思考的能力，有时候有点逆向思考的能力。以前做二级市场，发现自己好像天生不太容易在很多人恐惧的时候恐惧，而容易在大众热情的时候悲观。
劣币驱逐良币侧面描述的是自私不团结的个体无法对抗管理者的强制力的现象。另一个角度来说，也描述了通过利用个体自私的力量来进行财富重新分配降低公共服务成本的现象。
电影院现象和劣币驱逐良币类似，但其实它描述的是一个没有组织，又缺乏外部强制力的自私个体的群体，可能出现的一种集体自我伤害的现象。如果电影院前排人站起来，后排的人也会站起来，结果就破坏了大家本可以坐着看的秩序。也就是说，“劣币驱逐良币”是一股力量战胜另一股力量推动劣币的普及，而电影院现象是一个群体自我伤害的现象，谁都没有真正获益，更加值得研究和应对。
电影院先站起来的那部分人，就像是掉进汤里的一粒屎，很快整锅汤就只能倒掉，这指出的是一个比例问题。汤其实有自我净化能力，如果比例低没问题，但这个比例只要上升到一个临界点，原有的净化能力就崩溃了。坏一锅汤的一粒屎的大小的临界点是很低的，也许是1%和5%的区别。1%能净化，5%就只能全部倒掉。很多时候，质变就是在这1%到5%之间。
为什么有的东西贵了反而好卖?比如空调这种产品既需要有人安装，又需要有人推荐。类似小米的互联网直销，有可能把价格打到最低点还不如格力给安装者、渠道以足够利润。虽然看起来渠道的做法抬高了商品的价钱，但在实践中，渠道和服务成本也许是维护某种公共认识最节省、最良性的做法。这种渠道和服务成本是必须的，它把维护某种秩序的代价体现在明处，而忽略了这种代价的体系可能会走向“劣币驱逐良币”。
对供给侧和需求侧的思考
要从根本上变革供给侧，得先变革需求侧。
第一类供给侧的变革是满足了一直存在却未被完全满足的需求。比如有人想飞，就诞生了飞机满足飞的需求。
第二类供给侧的变革源于新的应用场景的出现。比如在世界大战这种突发场景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大规模、标准化地需要，推动了供给侧生产组织、管理和交付流通上的极大变革。
第三种供给侧的变革源发于信息收集成本大幅变化。比如Uber的出现大幅降低了收集路线、位置以及打车需求的归集成本。
第三类变革存在着大量的可能性拿时间和空间的统一来换取整体效率更高、成本更低。抽象来说，存在一个通过推动需求流通侧更多的采用计划，以此来推动供给侧打破滞后的大规模生产，实现中小规模批量“定制”的半市场经济的可能，即用需求流通侧的半“计划经济”来推动实现供给侧的半“市场经济”。
线上电子商业解决了把义乌小商品市场搬到网上的问题，流通侧的信息高度透明化，加速了各商贩之间的竞争，但对传统制造业的工厂改变不多。工厂生产还是要一些计划，主体的工厂主要还是依赖于线下商超的批量订单，按几个月甚至半年、一年的周期在排计划。
线上的商贩竞争越激烈、越市场化，和线下生产计划的脱节和对比也越厉害，国际需求的批量外贸订单的计划和线上售卖的订单之间的脱节也越厉害。这种情况之下，主体的工厂主要还是依赖沃尔玛、家乐福，线上纯流通侧的极度市场化也不改变生产侧计划的滞后性和高度计划性。
存不存在一种模型能改变生产侧的滞后性和高度的刚性计划性?假设我们能让前端消费者多一点耐心及和其他人协调的愿望，放弃一部分所见即所得、现在马上要的冲动，我们就有机会利用人和人推荐，人和人之间关系、兴趣的相似点，做人以群分的归并，把每个人人性化的需求归集成有一定时间富裕度的计划性需求。
这种需求的归集程度也许没有沃尔玛这种半年期的批量订单那么大，但也够让工厂一条生产线经济地运转。如果能这样做，流通侧线上高度市场化和生产侧刚性计划的矛盾也就能缓解。更多计划性的需求和更多市场供给侧相融合，前后端信息会更全面打通，消除需求和生产的错配，帮助我们摆脱对传统类沃尔玛商超的依赖，实现从滞后的计划走向与需求同步的半市场化。
从何处获取力量
段永平在商业和人生中给我的启示是，他说快就是慢，慢就是快。用平常心来做事情会更好，但平常人其实很难有平常心。
段永平是一个不断学习、不断进步的人。他还教给我一个商业常识：价格一定会波动，但只要你的价值提升，最终价格会和价值接近。这个常识让你安心于增加企业的内生价值，不要过度在意资本市场的价格波动。此外，段永平教我要胸无大志，做好当前就好。
阿里巴巴创始人之一孙彤宇对我的帮助是，他对平台的理解不一样，比如他认为平台更应该考虑不用阶段的生态演进，而品牌是单个细分人群标新立异的价值主张。
2006年，段永平带我去参加巴菲特的午餐。我发现巴菲特讲的东西其实特别简单，连我母亲都能听懂。这顿饭最大的意义是，让我意识到简单和常识的力量。对一件事做判断时，你需要了解背景和事实，了解之后需要的不是睿智，而是面对事实时是否还有勇气用理性和常识来判断。常识显而易见、容易理解，但我们因为成长、学习形成的偏见和个人利益的诉求蒙蔽了我们。
读完罗素的《幸福之路》，我总结了几点，一是要有勇气去面对尝试，用常识做理性的判断，用理性的意念指导自己的行动。二是要对成就一个无限完美的自己的兴趣，转移为对外部可观事物的兴趣。三是对不可改变，不可能征服的事要学会放弃。
量子力学和数理逻辑的不完备定理告诉我们两件事：一是世界是不可知的，至少是不可精确度量的，是不确定的。二是用有限的规则去描述规范世界是不可能的，事情是不完美的。
除了拼多多，我最希望未来能转型成真正意义上的科研人员。富兰克林40岁以后就不参与商业了，参与科研发明了避雷针。我觉得非营利性的全心全意的科研工作对人类的贡献会更大。
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