2002年，我偶然了解到京城很火的沸腾鱼乡川菜餐厅利润很高，在北京有六七家店，每年净利润7000万元。于是，2002年底我和几个伙伴在石景山开了第一家川菜馆。开业第一个星期，生意很差。有天下大雪，我哥打电话给我，问我这个决定对不对。我跟他说，放心，肯定能做起来。
2003年1月，我签了第二家店，也就是麻辣诱惑真正意义上的第一家店——白广路店，地点在报国寺旁边。为了打好第一仗，我把测试店关了，把两支队伍集中到一家店。
2003年5月到2004年6月，麻辣诱惑单店创造了550万元纯利润;2004年，君太店单店纯利润达到1100万元;2005年，君太店单店纯利突破1300万元，虽然当年只开了4家店，却实现了1.3亿元营收、2500万元纯利。现在来看，麻辣诱惑成了当年中国餐饮界的现象级顶流。
当然，当时麻辣诱惑也经历过不少挫折，但凭借之前的积累，还是延续了在餐饮界的传奇：2005到2006年，麻辣诱惑君太店一天最高排号2700个，这个记录在全国保持了十四五年;2007年我重新回到麻辣诱惑，2008到2012年，就带着麻辣诱惑把门店扩张到了38家。
为什么麻辣诱惑能在这段时间创造餐饮传奇呢?这是因为麻辣诱惑在创立之初就打造了多方面的核心竞争力。
比如，麻辣诱惑的核心竞争力之一是组织结构设计。非典期间，虽然业务停摆，但我们找来了麦当劳和肯德基体系的一些伙伴，参照行业标杆企业进行了QSC(品质、服务、清洁)变革，还打造了一套人力资源“选、用、育、留、升”的培养体系;
再比如，2002年数字化还没出现的年代，麻辣诱惑就提出了餐饮第一性原理，叫“一个中心、两个突破、三个层面、四个原则”积累：一个中心——以工业化运营为中心;两个突破——人效和坪效的突破;三个层面——世界观方法论、管理方法、产品服务等;四个原则——长期主义、顾客至上、共同富裕、社会资源分享。
2007年，我重新回到麻辣诱惑。回归后的几年里，我一方面持续完善麻辣诱惑的内部管理机制，另一方面带着团队确定了三大战略：
战略一：把门店全部选址在一流购物中心的核心位置。2008年起，我带领麻辣诱惑在全国扩张，这些店全都开在各大城市的核心商圈或一流购物中心里。但那时候我觉得，麻辣诱惑虽然生意好，却属于重资产模式，产品在一定程度上实现了工业化运营，但整体还是传统餐饮门店的思路。要想把生意做大，必须走轻资产路线。
2010年前后，麻辣小龙虾从北京簋街开始走红，随后几年风靡整个北京。看到小龙虾的发展趋势，我把麻辣诱惑爆款单品的优先级从水煮鱼改成了麻辣小龙虾。同时，我开始了第二个战略布局。
战略二：开拓零售和外卖业务。2010年，我们推出了第二个品牌“热辣生活”，主打鲜食外带。直到小龙虾品类出现并爆火，热辣生活的发展才迎来转机。产品出来后，我们先后请了近千人进行盲测，每次评分都是第一才正式上市销售。另外，2014年外卖行业刚火起来，我们又成立了子品牌“麻小”，专门做外卖业务。
靠着小龙虾产品，我们又创造了一个餐饮界的奇迹：2016年小龙虾市场爆发式增长，热辣生活一年卖出4个亿，高峰期一天卖出20万只，营业额达1000万元，占据北京小龙虾外卖70%的市场份额，半年复购率约40%，差不多1/3的消费者复购次数在5次以上。而这份奇迹背后，离不开当时实施的第三个战略——布局海外小龙虾供应链。
战略三：积极布局海外供应链。2014年，我看到新闻说西班牙禽流感导致肯尼亚纳瓦沙湖的小龙虾大面积死亡。没过多久，我就带着几个伙伴坐飞机去了肯尼亚，打车到了纳瓦沙湖。
我们算了算纳瓦沙湖的面积，估算了总体储量，要是这些小龙虾按30元一公斤算，一年起码有2亿元产值。我特别兴奋，两天后就回北京召集人，打算进军纳瓦沙湖的小龙虾出口生意。经过几个月准备，最终把整个流程跑通了。但肯尼亚的营商环境非常差。我和我的伙伴经常在那被绑架勒索。在被勒索了数十次后，我们就放弃了肯尼亚的生意。
2014年底，我们去了埃及，沿尼罗河向南走到阿斯旺大坝，全程约1800公里，沿途有很多小龙虾。于是我们开始在埃及布局。经过几年努力，埃及的小龙虾业务从最初的小厂房发展到后来建了三四个工厂，日产量从零做到四五十吨。靠着埃及的供应链，当时国内小龙虾旺季一公斤卖180元左右，我们的成本却只要5元一公斤。
2017年，我开始有些膨胀了。我们测算过，尼罗河2200公里长、1.5公里宽，整个水域小龙虾储量至少50亿只，而我们能影响和控制90%的资源。可能就是这份膨胀，为我和麻辣诱惑的失败埋下了伏笔。
2016年起，麻辣诱惑陆续获得五岳资本、梅花天使创投、高榕资本、经纬中国等三四次融资，总共3.7亿元。手里有了几亿现金，我的野心更大了，想带麻辣诱惑上市。为此，麻辣诱惑再次快速扩张。但紧接着，各种隐患和问题不断出现，到2019年底，这些问题集中爆发了。
2019年末，麻辣诱惑在埃及的小龙虾供应链出了问题，国内一家合作公司因此拖欠部分员工工资，员工就到麻辣诱惑讨债，媒体也大肆报道。
接着，没结清款项的供应商和合作商纷纷围堵公司，埃及工厂的法人趁机侵占资产，小龙虾货源被切断，又赶上疫情，出入境受阻……最终导致麻辣诱惑“系统性崩盘”。
2019年11月29日，我接到一个电话，之后电话就接连不断，大概晚上九十点钟，10多家媒体开始报道麻辣诱惑的负面新闻。我当时都懵了，没弄清楚怎么回事，第二天问其他伙伴，他们也不知道情况。到11月30日，大概有70多家媒体转载了报道，他们采访了几十个员工，就是没采访过我这个最重要的当事人。
2019年12月到2020年3月，公司开始出现大面积挤兑。短短几个月，麻辣诱惑就像一艘装满炸药桶的船，一个炸药桶被点燃后，所有炸药桶连环爆炸，最后船也沉了。
在公司清算资产时，我成了董事们攻击的对象。最终，作为麻辣诱惑的法人和实际控制人，我承担了所有债务。后来我申请破产，被法院驳回了，其中一个原因是麻辣诱惑还有大量用户充值余额没消耗完(超过800万元)。
现在情况可能好一点了，虽然我还得带着家里老人和小孩四处找地方住，但基本生存问题解决了。不过说实话，我从不觉得自己是失败者，就算最惨的时候，也只是在过程中摔了一跤，是暂时的失误，现在还远没到盖棺论定的时候。
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