有一次我在北京和一个老领导吃饭，他带了一个年轻朋友过来。这个小伙子说：“我们年轻人都希望成长得快一些，润总，你有什么建议吗?”
我问他是做什么工作的，他说在做一些广告项目的执行。
我又问他：“你喜欢这个工作吗?你在工作中能学到东西吗?”
他说不太喜欢这个工作，因为在工作中学不到东西。
请问：如果是你，会怎么建议呢?
我建议他：辞职吧!
有人可能会问：为什么?你这个建议太不负责任了吧?
因为一个人成长的70%是在工作中完成的，20%是在和他人互相学习中完成的，只有10%来自课程等正式学习。成年人最好的学习方式是在工作中学。
有人说：你这样不好吧?你建议在工作中学不到东西的员工离职，那我作为经理压力不是很大吗?
当然，这是经理的责任。
还记得经理有两个身份吗?鼓手和教练。要是运动员跟着教练学不到东西，这教练还能叫教练吗?
“干中学”是一个团队最重要的学习方式，帮助员工“干中学”是一个教练最重要的工作。经理得知道，员工最重要的成长一定来自工作本身。因为只有工作才是实践，只有在实践中才能学会技能，而培训只是传授知识。
“干中学”是著名的诺贝尔经济学奖获得者阿罗(Kenneth J. Arrow)在1962年提出的模型，它指的是，员工在完成工作的过程中，难免会思考、探索和尝试改进工作方法，这样员工通过工作本身就能积累知识。
换句话说，知识的积累有时候不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品，这种积累知识的过程就叫“干中学”。
如果经理只把员工当成工作机器，觉得工作成果是唯一的产品，员工的价值就会随着时间推移，边际效用越来越低。最后经理会发现，随着竞争越来越激烈，行业平均水平越来越高，自己身边没有人才可用。
如果经理有意识地把工作的副产品收集起来，也就是员工在工作中思考、探索和尝试改进的工作方法，用这些来培养员工、提高生产力，整个团队的能力就会越来越强。这就是“干中学”。
“干中学”是说，经理不能让员工总做熟悉和擅长的事，而要让他们走出舒适区，去做不熟悉、不擅长的事。这就需要经理有这样的意识：允许员工犯错。
经理要把员工犯错看作培养的成本，然后和员工一起解决问题。其实跟员工一起解决问题本身就是培养，今后改进了工作方法，员工就获得了成长。
犯错、解决、改进、成长，这就是经理培养员工的过程。大家有没有发现，教练的重点不是教，而是让员工去练。
经理具体怎么帮助员工“干中学”呢?
“干中学”的本质是思考，所以经理一定要创造让员工不断思考工作的场景。下面分享三个基本方法：周记、分享和复盘。
建议每个团队都养成写周记的习惯，老板、经理、员工都要写。内容主要是这一周做了什么，下一周计划做什么。
但要注意三点：第一，周记的目的不只是(至少不单纯是)检查进度，所以别只汇报成果、进展和业绩。这些是结果，不是原因。应该汇报从工作中提炼的知识和技能;第二，可以用模板：我做对了什么，做错了什么(关注事情本身和结果)，收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训(关注个人能力提升);第三，写完不仅要自己反思，还要互相评价。
为什么要引导大家思考和总结?因为思考很费精力，而费精力的事大多违背人性，比如撸铁、跑步。在你爱上运动之前，需要一点点引导。所以，经理一定要让员工坚持写周记，坚持思考和总结，才能真正成长。
如果经理发现员工周记里有好内容，可以建议他给大家分享，讲讲做好这件事的原因。因为分享比周记更正式，他就会琢磨怎么讲更好，接着进一步思考，把经历提炼成经验再分享出来。
周记是引导员工思考，分享则是引导他们深入思考。以前我带技术团队时，组织过“周五讲坛”活动，邀请或接受员工报名，开1—2小时的分享会。分享的员工先讲最近研究的技术问题，或者遇到难题的解决办法，然后接受大家提问，一起讨论。
这个活动看似帮了听众，其实更帮了分享者。通过准备和讨论，分享者对问题的理解会更深——这背后的原理就是费曼学习法，用输出倒逼输入。
2006年，我写了篇《出租司机给我上的MBA课》，当时刷遍了互联网，很多人不信这个司机真的存在。后来我邀请他到微软讲课，他就是在“周五讲坛”活动上做的演讲。
让定期分享和听分享成为习惯，能帮助员工深入思考。
事前得有沙盘，事后得有复盘。要是遇到困难或者失败，更得做复盘。
我对复盘的重要性感受很深。我一直有个目标，就是徒步“穹顶1纬度”到北极点。徒步“穹顶1纬度”，就是先坐直升机到北纬89°北冰洋的浮冰上，然后在流动的浮冰上走一整个纬度，到达北极点。
这听起来很有意思，但在浮冰上怎么徒步呢?拿出GPS，打开卫星地图，规划一条能避开浮冰裂缝到北极点的路线，然后踩着流动的浮冰出发。坚持向北走，晚上搭帐篷休息。
有意思的是，你猜第二天醒来我必须做什么?再拿出GPS，打开卫星地图看自己在哪儿，然后重新规划避开浮冰裂缝到北极点的路线。为什么要重新规划?因为脚下的浮冰一直在流动。
企业经营就像在浮冰上徒步。最初的目标可以不变，但内外部环境可能一直在变，这就需要调整路线。怎么调整呢?靠复盘。不过，复盘也有一些注意事项。
第一，复盘的关键是对事不对人，这样员工才能深度共创思考。复盘时，经理要让大家养成大胆发言、就事论事的习惯。因为一旦对人，大家可能就不敢说或者不好意思说了。
建立这种文化，勇敢谈事情的好坏，不纠结人的对错，不涉及扛责任和受惩罚，这样大家的目标才能集中在积累经验上，而不是宣泄情绪或追究责任。
第二，复盘时要分析怎么提升做事的效率或效果。我们可以用第三人称，假设虚构的丁做了某件事，然后问甲和乙：“你觉得这件事怎么改进?”通过这样的复盘，大家能获得新的知识。
批评是针对结果、对人不对事，会让员工反感抗拒，产生负面情绪。复盘是针对原因、对事不对人，能让员工吸取教训，总结出宝贵经验。
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